Para un directivo de equipos, la relación interpersonal es el instrumento más básico que debe aprender a modular. No vamos a defender aquí una manera de tratar a los subalternos falsa y adaptada a cada persona para agradarle. Esto sería algo así como levantar a los altares una concepción viciada y maquiavélica de nuestra manera de ser, aunque bien es verdad que algunos directivos la practican. Sin embargo, éstos se confunden completamente de propósitos y medios. Es absurdo falsificar nuestra manera de ser, porque se nos va a notar la hipocresía del querer gustar. Por otro lado, nada hay tan valioso como la espontaneidad, y ésta nace de ser uno mismo.
Ahora bien, tampoco podemos alabar una espontaneidad bronca y maleducada.
Conocer a los demás pasa por consiguiente por conocerse a uno mismo, y pasa aún más por impregnar nuestra tarea directiva de capacidad reflexiva. Vamos a dar algunas claves para que ello sea más fácil.
Conocer a los demás
El conocimiento que tenemos de los demás está en relación directa con el interés y la necesidad de profundizar en su forma de ser. En relación a nuestros jefes, vamos a tener mucho interés por conocer sus puntos flacos, debilidades o manías. En cambio, este interés será escaso en relación a los subalternos, sobre todo si nos relacionamos con ellos a un nivel meramente operativo o funcional. Estas personas son las que acumulan mayores errores en nuestra apreciación.
No olvide por tanto esta primera ley : cuanto menor es nuestra dependencia e interés por una persona, tanto mayor, el peligro de evaluarla de manera equivocada.
La motivación es importante a la hora de conocer a los demás. Sin embargo, por sí sola no basta. Si conocer a los demás fuera sencillamente aplicar nuestros sentidos apreciando elementos como la apariencia física, la ropa, cómo se mueve y habla, los modales, etc., nos ahorraríamos la mayor parte de este apartado. Lo cierto es que nuestro cerebro nos juega malas pasadas, y traza una imagen de los demás basada en estereotipos.
¿Le ha ocurrido conocer a la misma persona dos veces?. ¿O repentinamente revalorizar a un colega al que tenía considerado como muy poca cosa?
Un estereotipo viene a ser un dibujo completo de la otra persona, que realizamos a partir de observarle unos pocos rasgos.
Un hombre con gafas y mirada despistada puede evocarnos el estereotipo de "sabio despistado". Una vez se produce esta identificación persona-estereotipo, creemos conocerla y poder predecir su conducta ante determinadas situaciones. Cuando descubrimos que de sabio no tiene nada, súbitamente cambiamos la imagen que teníamos de él.
Los estereotipos suelen ser compartidos en los ambientes laborales, sobre todo si estos ambientes son relativamente cerrados y endogámicos. El proceso funciona como un acuerdo colectivo en torno a la valía de cada cual. Una vez producido el estereotipo, una persona del grupo se encarga de difundirlo y hacer que los demás -sobre todo los compañeros más influyentes- lo acepten. Si la persona enjuiciada pertenece a un grupo rival, padecerá el llamado efecto halo: sean cuales fueren sus méritos, pasará a valorarse como enemigo, con los atributos propios de tales enemigos. Aquí funciona aquello de los amigos de mis amigos también son mis amigos, pero en sentido inverso.
Los estereotipos son pues como tarjetas de visita en las que figura un signo positivo, negativo o igual. Si usted se encuentra en un restaurante con alguien, y al ir a saludarlo observa que deja de mirarlo, como si tratara de escabullirse, puede colegir con cierta seguridad que su primera reacción ha sido de desagrado, que la imagen primaria que tiene de usted (la tarjeta de visita) no es del todo positiva, aunque posteriormente se esfuerce en disimularlo.
Por consiguiente, segunda ley : todos nos basamos en rasgos dominantes para clasificar a nuestros semejantes (estereotipos). A partir de estos rasgos dominantes, tenemos tendencia a realizar un juicio global (generalización).
En conclusión, tercera ley : la imagen que tenemos de las otras personas está siempre influída por los intereses del grupo y el papel que desempeña dicha persona en el grupo.
Corolario de dicha ley: para conocer a alguien de verdad, hay que conocerlo en diversos ambientes. Y aún más: si usted tiene capacidades que sólo muestra en determinados ambientes, tiene que analizar los prejuicios que sus compañeros manejan sobre usted y tratar de contrarrestarlos.
He aquí algunos consejos para lograrlo.
* Toda vez que tenemos una tendencia natural a juzgar a nuestros semejantes por rasgos sobresalientes (es decir, ponderamos y jerarquizamos los rasgos de cada persona, dando valor a la voz, a los gestos, a la apariencia, etc., cada uno de nosotros en proporción distinta), haremos bien en conocer nuestros sesgos, nuestro estilo de ponderación, y corregirlo en lo posible. Una manera de lograrlo sería, por ejemplo, interesarnos por sus aficiones, sus habilidades extralaborales, su manera de ser como persona, no como empleado.
* Aunque tenemos también una tendencia natural a hacer una previsión de lo que se puede esperar de la persona juzgada -cómo actuará en tales y tales circunstancias, etc.- y en base a esta previsión hacemos encargos, o los descartamos, vale la pena poner a prueba estas predicciones y dejarnos sorprender por capacidades que no sospechábamos. Así pues, es deseable delegar incluso en personas en las cuales pensamos que dicha delegación va a ser problemática, porque la confianza que depositamos es en sí misma un gran estímulo.
* A pesar de que de manera natural tendemos a otorgar un valor global, una especie de nota o calificación mediante la cual se considera de manera positiva o negativa para determinadas funciones sociales a nuestros subalternos, es conveniente acostumbrarnos a dejar en suspenso dicha calificación, y conseguir que de manera muy fluida nos formemos una imagen de ellos. En otras palabras: acostumbrarnos a cambiar de opinión en relación a nuestros subalternos.
¡Qué fácil es crearnos enemigos!
La vida es demasiado breve para crearnos enemigos. Y sin embargo, hay directivos de equipo que son especialistas en lograrlo. He aquí algunas situaciones típicas:
Crearnos enemigos
* Comentarios desafortunados.
* Herir la autoestima.
* Crear conflictos entre subalternos.
* Enemistades fruto del rencor.
Comentarios desafortunados
Consejo: elimine del todo la tendencia a minusvalorar a las demás personas. Si estos comentarios tienen por fin intimar con sus compañeros a través de la crítica a terceros, y notarse importante depreciando al prójimo, es urgente que rectifique este estilo. En todo caso tome nota: ¡hablar bien de los demás es gratis, y además da buenos dividendos!
Crear conflictos entre subalternos
Algunos directivos son expertos en asentar sus reales promoviendo conflictos entre subalternos, con el secreto propósito de mediar luego en dichos conflictos en un papel de árbitros y " hombres buenos ".
Enemistades fruto del rencor
Otras veces, las enemistades son consecuencia de nuestro propio rencor. Nos llega la noticia de unas críticas lanzadas por alguien, y nos dejamos de saludar con este alguien. La negación de saludo puede surgir por razones de lo más peregrinas: un día observamos que alguien no nos saluda, y nosotros le seguimos el juego. Ignoramos incluso las razones de este cambio, pero nuestro orgullo herido nos dirige inexorablemente hacia un juego de ajedrez, en el que cada jugada es respondida en su justa medida para mantener el libro de contabilidad saneado.
Una última consideración: no olvide que el rencor que la mala comunicación o la ausencia de comunicación con una parte del equipo en sí mismo potencia enemistades. Aunque no haya malevolencia en que nos comuniquemos poco con ciertas personas del equipo, ellas van a estimar que sí la hay, porque todas las personas tienen tendencia a interpretar los silencios -y la falta de comunicación- como silencios y falta de comunicación expresamente queridos. Por ello, no se extrañe cuando vea caras largas en personas del equipo que no forman parte del núcleo duro de éste, que no forman parte del círculo más íntimo de sus relaciones. Precisamente con estas personas es con las que tiene un mayor reto. Esfuércese por hablar con ellas, supere sus caras largas y rompa el hielo. Y sobre todo, no deje de sonreírles. En la sonrisa para todos y con todos demuestra usted que a pesar de hablar poco con cada uno de los miembros del equipo, al menos tiene para todos una actitud positiva y de cordialidad. Y con ello está indicando que es usted accesible.
Autor: Dr. Francesc Borrell i Carrió ( Director EAP La Gavarra, ICS. Doctor en medicina. Profesor de la Universitat de Barcelona. )
Fuente bibliográfica: Dirección y motivación de equipos
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003